SAĞDUYU - E-PDF - Epub Kitapları

SAĞDUYU

SAĞDUYU-Farsighted-Steven JOHNSON

Giriş
Yaşamlarımızın ve tarihin seyrine dönüp baktığımızda pek çoğumuz en önemli kararları
içgüdülerimizle yahut sezgilerimizle almayız ya da en azından almamamız gerektiği konusunda
hemfikirizdir. Bu kararlar hızlı değil, yavaş düşünmeyi gerektirir. İçgüdüsel tepkilerimizin duygusal
kısa yolların etkisinde kaldıkları şüphe götürmese de anlık tepkilerden ziyade temkinli düşünmeye
dayanırlar. Bu kararları almak vaktimizi alır çünkü çok sayıda değişkeni olan karmaşık problemler
barındırırlar.
Bu kararların arka planındaki duygusal ve mantıksal ağlar araştırmacıların işlerini
monotonlaştırdığı gibi, bu büyüklükte bir dizi çalışma, getirilen etik ve pratik sınırlamalardan dolayı
bilim insanlarını da zorlar.
Her parmak izinin biricik olması bilim insanlarının parmak izlerinin nasıl oluştuklarını ya da
neden öngörülmez olduklarını anlamaya çalışmasına engel değildir. Ancak parmak izi biliminin
gelişmesini sağlayan en büyük adım, onları birbirinden ayırt etmemiz ve parmak izlerimizi biricik
kılan halkaları fark etmemiz sayesinde atılmıştır.
Bu kitap, karar alma sürecine bilimsel araştırmanın giderek genişleyen araçlarıyla yaklaşıyor:
önyargıların, basmakalıp düşüncelerin ve ilk izlenimlerden ötesini görmemizi sağlayacak çalışmalara
yer veriyor.


Bir kararı anlamak bilgelik gerektirir, kişisel deneyimlerinizden arkadaşlarınızın anlattığı
anekdotlara, çalışma arkadaşlarınızdan klinik çalışmalar yapan bilim insanlarına, bu kararlar geçmişte
karşı karşıya kalınmış zor dönemeçleri anımsatır. Ancak verilebilecek kararın her yönüyle geçmiş
kararlarınızdan nasıl ayrıldığını ve onun kendisine has özelliklerini takdir edebilmek de bilgelik
gerektirir. Bu kitabın hipotezi bu türden bir görme biçiminin öğretilebilir olduğudur.
Haritalama
Sayısız çalışma göstermiştir ki biz insanlar kazanç sağlamaktan ziyade kaybetmeye odaklı bir
donanıma sahibiz. Doğuştan getirdiğimiz zihinsel araçlarımız arasında, uzun vadede yararımıza olsa
bile, sahip olduklarımızdan vazgeçmeme inadı var.
Birbirini etkileyen değişkenler içeren bir sorunu anlamaya çalışırken, konuya ilişkin unsurların
tamamını açıkça idrak etmemiz çoğu zaman imkansızdır. Bu yüzden kararımızı yetkililere ve
çevirmenlere, bize durum üzerinde kendi fikirlerini sunan uzmanlaşmış beyinlere dayanarak alırız.
Doğru karar alabilmenin bir yanı da farklı girdilerin ne işe yaradığını öğrenmekten geçer. Ancak
iletişim şebekenizde açılan delikleri ve güvenilmez çevirmenleri fark etmek de bir o kadar önemlidir.
Haritalar bazen somut olana kıyasla daha metaforiktir: Zihinlerimizde, karşılaştığımız duruma
dair bir model yaratırız, bunlar karmaşık ağlardır. Bunlar hem somut hem metaforiktir. Jürili bir
cinayet davasında da suç mahallinin fiziksel haritasıyla birlikte diğer tüm kanıtları içeren metaforik bir
harita bulunur. Yeni bir ürünü piyasaya sürme kararı verilirken de potansiyel satış bölgelerinin
haritasına ve üretim sürecini anlatan metaforik bir harita ihtiyaç duyulur.
Karar alırken attığımız ilk adım genellikle zor bir seçimin sınırlarını haritalamak olur. Karara
dahil olan ve sonuçlarından etkilenecek kişileri listeleriz.
Ancak haritalama ve karar alma aynı şey değildir. Haritaların nihai amacı, bütün bir sistem
üzerinde rolü olan değişkenlere göre olası rotalar saptamaktır. Hangi yolun izleneceğini hesaplamak
farklı araçlar gerektirir.
Bu bağlamda, fikir ayrılıklarının ve farklılıkların devrede olduğu karar sürecinde
haritalamanın önemi büyüktür. Bu aşamada fikir birliği aramayız, daha ziyade olası faktörlerin ve
izlenebilecek yolların listesini olabildiğince uzun tutmayı amaçlarız. Haritalamanın zorlayıcı yanı,
yüzleştiğimiz durum karşısında sezgisel hislerimizin dışına çıkabilmektir. Zihinlerimiz dar sınırlı
yorumlamalara ve geniş spektrumlu düşünceyi bir kesitle sıkıştırmaya eğilimlidir. Bilişsel bilim
insanları bazen bu durumu demir atma olarak adlandırır. İnsanlar, çeşitli ve bağımsız değişkenler
içeren bir kararla karşılaştıklarında, bir değişkene demir atıp kararlarının bu unsura göre alma
eğiliminde olurlar. Demir atılacak yer, karara yüklenen anlamlara göre değişiklik gösterir: Manavda
alışveriş yapan biri kişi ürünün fiyatına, diğeri markasına, bir diğeri besin değerine ya da ürünün
2
çevresel etkisine göre demir atabilir. Spektrumu daraltmak, mikro-seçimlerin bol olduğu bir dünyaya
adapte olabilmek için mükemmel bir stratejidir.
Süpermarketten aldığımız her ürün için geniş spektrumlu karmaşık haritalar çıkarmak
istemeyiz. Ancak sonuçları yıllarca etkili olacak bir karar alırken bakış açımızı genişletmemiz anlamlı
olur.
Karar teorisi üzerine çalışan kuramcılar, bu tür geniş spektrumlu seçimleri tasarlamak üzere
bir araç geliştirdiler: etki diyagramları. Bu görsel araçlarla karmaşık bir kararın diyagramını çizmek
meselenin karmaşıklığını aydınlatmaya yardımcı olacaktır.
Birbirinden ayrı küçük gruplar halinde çalışmak, farklı değerlere sahip gruplar arasında
çıkabilecek çatışmaları azalttığı gibi uzun vadede farklı fikir ve uygulamaların üretilebilmesini de
sağlar.
Daniel Kahneman’ın da dediği gibi, “Farklı kaynaklardan en yararlı bilgileri toplayabilmek
için kaynakları birbirinden bağımsız tutmalısınız. İyi polis uygulamalarında da bu kural uygulanır. Bir
olaya şahitlik eden birden fazla kişi varsa, ifade vermeden önce buluşup konuşmalarına izin verilmez.
Bunun tek amacı hasımların çatışmasını önlemek değildir, bu sayede tarafsız şahitlerin birbirlerinden
etkilenmesi de engellenir.”
Kahneman birbirinden bağımsız küçük grupların kurulamadığı durumlar içinse başka bir
yöntem önerir: “Bir konu tartışılmadan önce komitenin tüm üyelerinden konuya nasıl yaklaştıklarına
dair kısa bir özet istenir. Bu uygulama gruptaki bilgilerden ve fikir çeşitliliğinden doğru bir şekilde
yararlanılmasını sağlar. Açık tartışmalarda konuşma önceliği alarak yüksek sesle konuşanların
fikirleri, sırada bekleyen diğer konuşmacıları gölgede bırakır.”
Aslında grup kararı alma pratikleri bireysel değerlendirme ve danışma serilerine bölünebilir.
Hukuk profesörü Cass Sunstein ve diğerlerinin de gözlemlediği gibi gruplar zengin bir bilgi
çeşitliliğine sahiptir ama grup üyeleri bir araya geldiğinde genellikle ortak bilgilere odaklanırlar.
Yıllar önce dönemin savunma bakanı Donald Rumsfeld bir basın toplantısında Irak Savaş’ının
“bilinen bilinmeyenleri” üzerine konuştuğunda alay konusu olmuştu ama Rumsfeld’in sözünü ettiği
konsept karmaşık karar alma meselesine dair oldukça önemli bir şeye parmak basar. Yolunuzu
bulmaya çalıştığınız durumun gerçekçi bir haritasını çıkarmak önemli bir adımdır ama bu haritadaki
boşlukları ve duruma dair bilinmezleri ya da doğru kişilere danışma fırsatınız olmadığı için yeterince
net olmayan yerleri görebilmek de bir o kadar önemlidir.
Bizler, herhangi bir sebepten ötürü bildiğimiz değişkenlerin bilmediklerimizden çok daha
önemli olduğunu düşünmeye meyilliyizdir. Bu durum, sarhoş bir adamın kaybettiği anahtarlarını
düşürdüğü yerde değil de daha aydınlık olduğu için sokak lambasının altında aramasına benziyor.
Bilinen bilinmezleri aşmak için uygulanabilecek en iyi strateji ekibinizi genişletmek ve
çeşitlendirmek olmalıdır.
Meteoroloji uzmanları kasırgaların izini sürerken “belirsizlik konisi” terimini kullanırlar.
Kasırganın izleyebileceği en olası yolu çizerken, ihtimal dahilindeki potansiyel yörünge çeşitliliğini de
göz önünde bulundururlar. Bu çeşitlilik belirsizlik konisidir ve meteoroloji kuruluşları hava olaylarına
karşı önlem alırken herkesin belirsizlik konisini göz önünde bulundurmasını önerir. Kararları
haritalamak da benzer bir ihtiyat gerektirir. Yalnızca güvenilir değişkenlere odaklanamazsınız, açıkları
görebilmeli ve “bilinen bilinmeyenleri” hesaba katabilmelisiniz.
Bilimsel yöntemlerle yapılan çalışmalar da belirsizliği kabul ederek ilerler. Richayd Feynman
“Her Şeyin Anlamı” kitabındaki meşhur pasajda bu durumu şu cümlelerle ifade eder:
Eğer bir bilim insanı size cevabı bilmediğini söylüyorsa bilgisizdir. Cevabın ne olduğuna dair
bir tahmini olduğunu söylüyorsa kendinden emin değildir. Eğer cevabın ne olduğunu bildiğini
söylüyorsa “İddiaya girerim ki başarıya ulaşacağız,” diyorsa hâlâ içinde biraz şüphe vardır.
Bilgisizliği ve şüpheyi fark etmek ilerleme kaydedebilmemiz için son derece önemlidir. Çünkü içimizde
şüphe varsa yeni yollar ve fikirler aramaya başlarız. Bilimde başarı yalnızca ne kadar çok gözlem
yaptığımızla değil, ne kadar test edilebilecek yeni şey ürettiğinize de bağlıdır. Eğer farklı yönlerde
ilerleme isteğimiz ya da yeteneğimiz olmasaydı, eğer şüphe duymasaydık ya da bilgisizliğimizi fark
edemeseydik yeni fikirler üretemezdik.
Bin Ladin’in ele geçirilmesiyle sonuçlanan karar sürecinin en belirleyici unsurlarından biri de
ekibin belirsizlik seviyesini her adımda göz önünde bulundurmasıydı. Ekibin bu tutumu, kanıtlardan
yola çıkarak Saddam Hüseyin’in kitle imha silahları bulundurduğuna, nükleer bomba ve kimyasal silah

ürettiğine inanan ve bu inançların doğruluğundan mantıksız derecede emin olan bir önceki
hükümetin ve birlikte çalıştığı ekibin yaşadığı hezimete karşı bir tepkiydi.
Tabii belirsizliklere çok fazla yatırım yapmak Hamlet gibi arafta kalmamıza sebep olabilir.
Amazon’un kurucusu Jeff Bezos belirsizlikler içeren konularda karar alırken ünlü “%70 kuralını”
uyguluyor.
Seçimden %100 emin olmayı beklemek yerine-mantığın sınırları düşünüldüğünde %100
hiçbir zaman erişilemeyecek bir sınır olabilir-belirsizlik düzeyini %30’a indirdiği anda kararını verip
harekete geçiyor. “%70 kuralını” rasyonelliğin %100 emniyet getireceği mitini bir kenara bırakıp
görüşümüzün bir nebze de olsa bulanık kalmasını kabulleniyor. “Bilinen bilinmeyenleri” ve kör
noktaları hesaplayarak önsezilerimizin tuzaklarından kurtulabiliriz. %70 sınırı, aynı zamanda bizi
mükemmelin peşinde paralize olmaktan da kurtarır.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Scroll to top